Alfons Cornella, fundador d’Institute of Next i del projecte EDGERS, al Club d’Innovadors de Girbau LAB

Tanquem el mes de Juny amb una nova sessió del Club d’Innovadors amb l’Alfons Cornella com a ponent. Fundador d’Institute of Next i del projecte EDGERS, i amb una llarga i reconeguda trajectòria en innovació, Alfons convida als assistents a explorar els límits de l’organització des de la cultura de la curiositat i l’ actitud de fer-nos preguntes.

Tendim a pensar que la curiositat és una cosa bastant senzilla i fins i tot banal, però és l’antecedent fonamental d’activitats humanes crítiques com la creativitat i la innovació. Hi ha un interès creixent en la curiositat, ja sigui des d’una perspectiva individual o corporativa. Hem d’entendre què és la curiositat, així com com fer-la funcionar per als nostres objectius personals i organitzatius. Durant la xerrada abordem alguns d’aquests temes per tal d’obtenir una millor comprensió de la curiositat com a avantatge competitiu per a les empreses.

Alfons Cornella ha publicat al voltant de 40 llibres sobre negocis, tecnologia i innovació, així com molts articles curts sobre com les tecnologies poden transformar les empreses. És consultor d’algunes de les empreses més grans d’Espanya i ha estat involucrat en la innovació durant més de 30 anys.

Quins són els principals reptes dels entorns empresarials?

És cada cop més difícil parlar en general de les empreses. Cada empresa, amb els seus noms i cognoms, és un univers. Cadascuna té els seus problemes i oportunitats. Però opino que moltes d’elles tenen una necessitat creixent de canviar el què anomenem “sistema operatiu de negocis”. L’entorn és més complex, exigent i canviant, i això demana ser molt bo en quatre direccions.

Una, tenir els mecanismes adients per determinar què necessiten/demanen els clients; això vol dir que necessitem captar dades en temps real a través de “sensors”, per poder respondre’n àgilment. Dos, entendre la tecnologia no com una mera “eina” sinó com un “motor” de transformació; han d’estar molt atentes a les tecnologies que van apareixent i que tenen el poder de canviar radicalment el negoci. Tres, empoderar els equips, per donar-los més capacitat per respondre més autònomament al client, sense esperar instruccions; la “distància” entre els equips que generen solucions i els clients ha de tenir a zero. I, quatre, treballar en forma d’ecosistema, detectant aquelles altres organitzacions amb què es poden combinar per generar nou valor que cap d’elles pot generar en solitari; cap empresa és suficientment intel·ligent per aportar als clients les solucions cada cop més sofisticades que demanaran.

A on som ara en termes d’innovació en el sector industrial?

De nou, depèn de quina empresa parlem. En el món industrial hi ha empreses extraordinàriament avançades, que estan redefinint què entenem per “fabricar”, i empreses que estan en la fase final d’un model de producció que ja no pot ser competitiu. Això ho veiem per exemples a països germànics, amb una llarga tradició d’empreses industrials, que en els darrers deu anys han vist com ja no poden competir, ni en preus ni en qualitat, amb productes fabricats a Àsia, i s’han vist forçats (i penso que en això han tingut sort…) a generar games de productes molt més sofisticats i, en general, més “personalitzats”, als clients.

A banda, la “distància” entre la ciència i la tecnologia és cada cop més curta (idees generades als laboratoris triguen menys a arribar als mercats en forma de tecnologia), com veiem per exemple al món dels materials. I, a més, la digitalització dels processos, gràcies a mecanismes avançats com els dels “bessons digitals”, fan que les simulacions de canvis en els processos, en la cerca d’eficiència cada cop més grans, que impactin en un creixement de la productivitat, permeten una “adaptació” a les necessitats dels clients més “responsiva”.

Finalment, trobem una gran qualitat d’innovació en l’exploració dels models de subscripció en la indústria, tot responent a la necessitat de les empreses a deixar els models capex (inversió de capital) per passar de forma sistemàtica als models opex (despesa operativa). És en l’àmbit dels models de negoci, o sigui, en com es generen resultats a l’empresa on, en la meva opinió, veurem més innovació en els propers anys. Tot plegat, el futur de la indústria serà resultat de com combinem les possibilitats de la tecnologia amb la nostra imaginació de negoci.

Ens estem fent les preguntes suficients? Les apropiades?

En general, no. Ens fem les preguntes típiques d’un final d’època, de com seguir fent el què fèiem, i no responem a la incertesa de no dominar les tecnologies, els models, les formes de relació entre organitzacions, que van emergint i que són força diferents de les que coneixíem fins ara. No ens fem les preguntes que “obren” nous escenaris de possibilitats, Nosaltres anomenem a aquesta visió de descobriment del que se’ns obra al futur, “horitzons d’oportunitats”.

És molt sorprenent veure empreses que no obren absolutament gens la seva visió cap al futur del seu negoci, com si estiguessin convençudes que el què fan sempre serà viable i que ningú les traurà del negoci. Però crec que en els propers anys veurem més i més empreses aparentment invencibles que desapareixeran front a propostes radicalment diferents, en com ho fan i en què fan.

Output o outcome?

Aquesta és una pregunta fonamental. Els models d’organització han de passar de l’esquema de “ordre i control” (dic què s’ha de fer i rebo informes sobre si s’ha fet o no) al de “principis compartits” (fes-ho com vulguis però que fent-ho garanteixis que les necessitats dels clients quedin satisfetes). En aquest canvi, l’important no són els “outputs” (quant produïm) sinó els “outcomes” (si hem satisfet de veritat la necessitat del client). Aquest no és un mer canvi de termes, és un canvi substancial en com es treballa.

Si l’empresa està més a prop del client (la “distància zero” que hem comentat abans), entén millor què el preocupa, què necessita, i per satisfer-lo ha d’estar en condicions d’adaptar-se de forma dinàmica a les seves circumstàncies, cosa que és molt diferent de proposar-li un producte/servei estàndar per complir uns objectius de venda. Empreses amb models organitzatius molt avançats com la xinesa Haier (líder mundial en el sector dels electrodomèstics) funcionen des d’aquest convenciment que qui mana de veritat és el client i que si el client no està satisfet tota la cadena de producció anterior ha fallat (de fet, diu encara més: és el client el que paga les nòmines, i si el client no ha rebut el què necessitava, ningú hauria de cobrar…).

Imagina un escenari futur en bugaderia industrial … quin podria ser?

No conec el sector suficientment per tenir una opinió que pagui la pena. Però, des del desconeixement, hi ha escenaris futurs ara difícils d’imaginar com un en què la roba no s’hagi de rentar, o un altre en què l’aigua utilitzada en el procés sigui recuperada i reusada un nombre indefinit de vegades. De fet, hi ha sectors que conec més, com ara l’alimentari, en què el reprocés de l’aigua és un dels components fonamentals de les estratègies industrials del futur. Tot i que hi ha qui pensa que el futur és de recursos il·limitats (o “abundants”), jo penso que haurem de ser cada cop més prudents en l’ús de materials i energies, i que fer més amb menys serà la norma principal de funcionament de moltes empreses.