Alfons Cornella, fundador del Institute of Next y del proyecto EDGERS, en el Club de Innovadores de Girbau LAB

Cerramos el mes de junio con una nueva sesión del Club de Innovadores con Alfons Cornella como ponente. Fundador de Institute of Next y del proyecto EDGERS, y con una larga y reconocida trayectoria en innovación, Alfons invita a los asistentes a explorar los límites de la organización desde la cultura de la curiosidad y la actitud de hacernos preguntas.

Tendemos a pensar que la curiosidad es algo bastante sencillo e incluso banal, pero es el antecedente fundamental de actividades humanas críticas como la creatividad y la innovación. Hay un interés creciente en la curiosidad, ya sea desde una perspectiva individual o corporativa. Debemos entender qué es la curiosidad, así como cómo hacerla funcionar para nuestros objetivos personales y organizativos. Durante la charla abordamos algunos de estos temas con el fin de obtener una mejor comprensión de la curiosidad como una ventaja competitiva para las empresas.

Alfons Cornella ha publicado alrededor de 40 libros sobre negocios, tecnología e innovación, así como muchos artículos cortos sobre cómo las tecnologías pueden transformar las empresas. Es consultor de algunas de las empresas más grandes de España y ha estado involucrado en la innovación durante más de 30 años.

¿Cuáles son los principales retos de los entornos empresariales?

Cada vez es más difícil hablar en general de las empresas. Cada empresa, con sus nombres y apellidos, es un universo. Cada una tiene sus problemas y oportunidades. Pero opino que muchas de ellas tienen una necesidad creciente de cambiar lo que llamamos «sistema operativo de negocios». El entorno es más complejo, exigente y cambiante, y esto requiere ser muy bueno en cuatro direcciones.

Una, tener los mecanismos adecuados para determinar qué necesitan/demandan los clientes; esto significa que necesitamos captar datos en tiempo real a través de «sensores», para poder responder ágilmente. Dos, entender la tecnología no como una mera «herramienta» sino como un «motor» de transformación; deben estar muy atentas a las tecnologías que van apareciendo y que tienen el poder de cambiar radicalmente el negocio. Tres, empoderar los equipos, para darles más capacidad para responder de manera más autónoma al cliente, sin esperar instrucciones; la «distancia» entre los equipos que generan soluciones y los clientes debe ser cero. Y, cuatro, trabajar en forma de ecosistema, detectando aquellas otras organizaciones con las que se pueden combinar para generar nuevo valor que ninguna de ellas podría generar en solitario; ninguna empresa es lo suficientemente inteligente como para aportar a los clientes las soluciones cada vez más sofisticadas que demandarán.

¿Dónde estamos ahora en términos de innovación en el sector industrial?

De nuevo, depende de qué empresa estemos hablando. En el mundo industrial hay empresas extraordinariamente avanzadas, que están redefiniendo lo que entendemos por «fabricar», y empresas que están en la fase final de un modelo de producción que ya no puede ser competitivo. Esto lo vemos, por ejemplo, en países germánicos, con una larga tradición de empresas industriales, que en los últimos diez años han visto cómo ya no pueden competir, ni en precios ni en calidad, con productos fabricados en Asia, y se han visto forzados (y pienso que en esto han tenido suerte…) a generar gamas de productos mucho más sofisticados y, en general, más «personalizados», para los clientes.

Además, la «distancia» entre la ciencia y la tecnología es cada vez más corta (ideas generadas en los laboratorios tardan menos en llegar a los mercados en forma de tecnología), como vemos, por ejemplo, en el mundo de los materiales. Y, además, la digitalización de los procesos, gracias a mecanismos avanzados como los de los «gemelos digitales», permite que las simulaciones de cambios en los procesos, en la búsqueda de una eficiencia cada vez mayor, que impactan en un crecimiento de la productividad, permitan una «adaptación» a las necesidades de los clientes más «responsiva».

Finalmente, encontramos una gran calidad de innovación en la exploración de los modelos de suscripción en la industria, respondiendo a la necesidad de las empresas de dejar los modelos capex (inversión de capital) para pasar de forma sistemática a los modelos opex (gasto operativo). Es en el ámbito de los modelos de negocio, es decir, en cómo se generan resultados en la empresa donde, en mi opinión, veremos más innovación en los próximos años. En conjunto, el futuro de la industria será resultado de cómo combinamos las posibilidades de la tecnología con nuestra imaginación de negocio.

¿Nos estamos haciendo las preguntas suficientes? ¿Las apropiadas?

En general, no. Nos hacemos las preguntas típicas de un final de época, de cómo seguir haciendo lo que hacíamos, y no respondemos a la incertidumbre de no dominar las tecnologías, los modelos, las formas de relación entre organizaciones, que van emergiendo y que son bastante diferentes de las que conocíamos hasta ahora. No nos hacemos las preguntas que «abren» nuevos escenarios de posibilidades. Nosotros llamamos a esta visión de descubrimiento de lo que se nos abre al futuro, «horizontes de oportunidades».

Es muy sorprendente ver empresas que no abren absolutamente nada su visión hacia el futuro de su negocio, como si estuvieran convencidas de que lo que hacen siempre será viable y que nadie las sacará del negocio. Pero creo que en los próximos años veremos más y más empresas aparentemente invencibles que desaparecerán frente a propuestas radicalmente diferentes, en cómo lo hacen y en qué hacen.

¿Output o outcome?

Esta es una pregunta fundamental. Los modelos de organización deben pasar del esquema de «orden y control» (digo qué se debe hacer y recibo informes sobre si se ha hecho o no) al de «principios compartidos» (hazlo como quieras, pero asegurando que haciendo eso se garantice que las necesidades de los clientes queden satisfechas). En este cambio, lo importante no son los «outputs» (cuánto producimos) sino los «outcomes» (si hemos satisfecho de verdad la necesidad del cliente). Esto no es un mero cambio de términos, es un cambio sustancial en cómo se trabaja.

Si la empresa está más cerca del cliente (la «distancia cero» que hemos comentado antes), entiende mejor qué le preocupa, qué necesita, y para satisfacerlo debe estar en condiciones de adaptarse de forma dinámica a sus circunstancias, lo cual es muy diferente de proponerle un producto/servicio estándar para cumplir unos objetivos de venta. Empresas con modelos organizativos muy avanzados como la china Haier (líder mundial en el sector de los electrodomésticos) funcionan desde esta convicción de que quien manda de verdad es el cliente y que si el cliente no está satisfecho toda la cadena de producción anterior ha fallado (de hecho, dice aún más: es el cliente el que paga las nóminas, y si el cliente no ha recibido lo que necesitaba, nadie debería cobrar…).

Imagina un escenario futuro en lavandería industrial … ¿cuál podría ser?

No conozco el sector lo suficiente como para tener una opinión que valga la pena. Pero, desde el desconocimiento, hay escenarios futuros ahora difíciles de imaginar como uno en el que la ropa no tenga que lavarse, u otro en el que el agua utilizada en el proceso sea recuperada y reutilizada un número indefinido de veces. De hecho, hay sectores que conozco más, como el alimentario, en el que la reprocesamiento del agua es uno de los componentes fundamentales de las estrategias industriales del futuro. Aunque hay quienes piensan que el futuro es de recursos ilimitados (o “abundantes”), yo pienso que tendremos que ser cada vez más prudentes en el uso de materiales y energías, y que hacer más con menos será la norma principal de funcionamiento de muchas empresas.